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沃爾瑪害怕的唯一對(duì)手COSTCO好市多
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沃爾瑪害怕的唯一對(duì)手COSTCO好市多
好市多（Costco）從未出現(xiàn)過負(fù)的月銷售增長(zhǎng)，單店平均銷售額達(dá)1.05億美元，這些都是好事多（Costco）創(chuàng)造的奇跡。因此，它被稱為：“沃爾瑪唯一害怕的對(duì)手。”
零售企業(yè)限定自己的毛利在14%？
零售企業(yè)限定自己所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品品種不得超過4000種？
消費(fèi)者必須付錢才能進(jìn)賣場(chǎng)消費(fèi)？
在好事多（Costco）之前，這些問題誰(shuí)提出來(lái)都會(huì)被取笑：只有傻瓜才會(huì)去這么做！但是好事多的CEO吉姆·辛吉利這么做了。也正是由于經(jīng)營(yíng)理念劍走偏鋒，才使得好事多不斷擴(kuò)張，成為了零售界的一個(gè)神話。
好事多的由來(lái)
截至2006年，好事多已經(jīng)走過23年歷程，但中國(guó)人普遍對(duì)它還比較陌生——這家在全球擁有488家店鋪的公司目前還沒有進(jìn)入中國(guó)內(nèi)地。而它之所以被稱為財(cái)富獵手，是因?yàn)槠溆兄惶转?dú)特的全球倉(cāng)儲(chǔ)式銷售模式。不過，這套模式并不是它的首創(chuàng)，而是脫胎于30多年前在美國(guó)零售界叱咤風(fēng)云的價(jià)格會(huì)員店（Price i8 Club）——好事多的現(xiàn)任CEO吉姆在其中工作了近20年，從一個(gè)床墊裝卸工成長(zhǎng)為總店的經(jīng)理。
雖然吉姆在價(jià)格會(huì)員店的工作辛苦且繁雜，但是他在老板索·普來(lái)斯那里學(xué)到了很多東西，后來(lái)這些東西無(wú)一例外地被好事多所傳承。普來(lái)斯對(duì)于零售業(yè)有著一套打破常規(guī)的思維：在價(jià)格會(huì)員店，不做廣告，不收最流行的幾種信用卡，只有成為會(huì)員才可以進(jìn)入賣場(chǎng)購(gòu)物。
而對(duì)于吉姆固有銷售理念最大的顛覆，則是來(lái)自于普來(lái)斯對(duì)于利潤(rùn)的嚴(yán)格限制，拒絕從消費(fèi)者那里得到多余的一分錢。
在普來(lái)斯的熏陶下，吉姆也成為了一位零售業(yè)的藝術(shù)大師，“適時(shí)適質(zhì)適地適價(jià)”本是零售業(yè)最基本也是最枯燥的原則，但在他手中卻被玩得精彩紛呈。終于，在1983年，吉姆從價(jià)格會(huì)員店辭職，與杰夫·布羅特曼（現(xiàn)任好事多主席）合伙成立了好事多。
其中一個(gè)有意思的插曲是，當(dāng)吉姆告訴普來(lái)斯，自己也準(zhǔn)備成立倉(cāng)儲(chǔ)式銷售俱樂部，可能會(huì)與價(jià)格會(huì)員店成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，普來(lái)斯并沒有當(dāng)回事。但不久普來(lái)斯就意識(shí)到自己當(dāng)年培養(yǎng)的員工成為了自己最有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。10年后，也就是1993年，價(jià)格會(huì)員店和好事多進(jìn)行了合并。
成績(jī)斐然
好事多在全球有著驕人的業(yè)績(jī)：自從成立以來(lái)，下屬店從未出現(xiàn)過負(fù)的月銷售增長(zhǎng)；目前是全美第4大零售企業(yè)，在全球零售企業(yè)中位居第7；2005年，全球488家店的總銷售收入是590億美元，在世界500強(qiáng)企業(yè)中排名第28位。
跟其他以追求廉價(jià)為目標(biāo)的同行，如沃爾瑪和塔格特不同，好事多的產(chǎn)品檔次各異，在它的顧客的手推車?yán)锟赡芡瑫r(shí)放著價(jià)值5萬(wàn)美元的鉆石戒指和巨大的64盎司的桶裝蛋黃醬。目前，好事多在全球約有4800萬(wàn)會(huì)員，這些會(huì)員不僅如“奴隸”般忠誠(chéng)于好事多（據(jù)UBS報(bào)道，好事多的會(huì)員平均每年去店里消費(fèi)22次），而且每次的消費(fèi)金額都出人意料的高。
在會(huì)員制倉(cāng)儲(chǔ)店中，好事多一直保持著老大的位置。盡管到2006年時(shí)比沃爾瑪旗下的山姆俱樂部少82家店，但好事多的銷售收入仍高于對(duì)手200億美元。另?yè)?jù)2003年的一組銷售數(shù)據(jù)顯示，好事多的單店平均銷售額為1.05億美元（美國(guó)本土店平均為1.12億美元），高于沃爾瑪山姆會(huì)員店的近兩倍（0.589億美元）。更為重要的是，好事多單店銷售額的平均增長(zhǎng)率是6%，而山姆會(huì)員店是2.2%。
正是這些原因，在美國(guó)，好事多一直被認(rèn)為是“沃爾瑪唯一害怕的公司”，在全美顧客滿意度指數(shù)的測(cè)評(píng)中名列前茅，還多次獲得全美折扣商人（DM）的年度大獎(jiǎng)。
這些都證明，好事多有著一套正確的經(jīng)營(yíng)方針。
好事多招數(shù)
正如前面所講，好事多實(shí)行的是會(huì)員制，消費(fèi)者只有成為會(huì)員才能進(jìn)入賣場(chǎng)消費(fèi)。而要成為好事多的會(huì)員，需要每年交納55美元（一般會(huì)員）或是100美元（金卡會(huì)員）的會(huì)員費(fèi)（僅2006年一年，好事多的會(huì)員費(fèi)收入就達(dá)到了11億美元）。同時(shí)，好事多的會(huì)員中超過1/3的家庭年收入在7.5萬(wàn)美元以上，是不折不扣的中產(chǎn)階級(jí)，他們每年在好事多的平均消費(fèi)達(dá)1～2萬(wàn)美元，這也就是為何好事多的業(yè)績(jī)居高不下的原因。
不過，是什么使得這些聰明、富有的人如此瘋狂地?zé)嶂杂诤檬露嗄兀恳磺?，還得從好事多的經(jīng)營(yíng)模式著手分析。
薄利
首先，好事多運(yùn)用成本加成方法定價(jià)，限定自己的利潤(rùn)，毛利不允許超過14%，稅前利潤(rùn)3%。事實(shí)上，薄利多銷正是好事多的生財(cái)之道，這從下表中就可以略窺管豹。
公司 每平方英尺賣場(chǎng)的年銷售額（美元）
目標(biāo)（Target） 307
諾思綽姆（Nordstrom） 369
家得寶（Home Depot） 377
沃爾瑪（Wal-Mart*） 438
BJ's 445
山姆俱樂部（Sam's Club*） 552
Costco（Costco） 918
百思買（Best Buy） 941
比如，2006年，好事多在渥太華的分店試銷月餅。總重量為750克，4個(gè)裝的澳門產(chǎn)雙黃白蓮蓉月餅，僅售10.49加元，這在當(dāng)?shù)氐娜A人社區(qū)引起不小的轟動(dòng)，到貨的3000盒月餅在2天的時(shí)間內(nèi)銷售一空。按照最高利潤(rùn)14%來(lái)計(jì)算，這批月餅的毛利收入也不過4406加元，并不是一筆大數(shù)目，但如果設(shè)想所有的商品都是以這樣的速度在售出呢？
另外，好事多總是關(guān)注著自己和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在銷售定價(jià)上的差距。幾年前，好事多進(jìn)了一種在百貨公司賣50美元一條的某知名品牌牛仔褲，由于進(jìn)貨價(jià)頗為便宜，本來(lái)可以定高一些的價(jià)格，但最后好事多卻把價(jià)格定為29.9美元，在市場(chǎng)上的受歡迎程度可想而知。值得一提的是，對(duì)于如同Waterfords、Calvin Kleins等高端品牌來(lái)說，打折并不是行之有效的市場(chǎng)策略，但是好事多仍堅(jiān)持用自己的方法銷售這些產(chǎn)品，合法地嘗試讓這些高端產(chǎn)品進(jìn)入折扣銷售的灰色地帶。
因此，每個(gè)周末的早晨，你都會(huì)看到這樣壯觀的場(chǎng)面：好事多的會(huì)員們駕駛著新穎的座駕，從各個(gè)地方蜂擁而來(lái)，等待著商店開門?！耙?yàn)槿藗兌枷矚g貪便宜，如果錯(cuò)過了，神也不會(huì)原諒?！?br /> 節(jié)省
既然要保持低利潤(rùn)率，好事多就必然要削減成本。因此，無(wú)論是企業(yè)的管理費(fèi)用，還是廣告/促銷費(fèi)用，好事多都非常節(jié)省。不過，它最重要的節(jié)省還是來(lái)自于減少無(wú)效率的工作。
比如，減少庫(kù)存單元。一家好事多店大約有3800~4萬(wàn)個(gè)庫(kù)存單元，而一家典型的超級(jí)市場(chǎng)有3萬(wàn)個(gè)，一個(gè)百貨店有4~6萬(wàn)個(gè)。由于好事多的庫(kù)存單元少，客戶就可在每個(gè)單元上花較長(zhǎng)時(shí)間去尋找更有價(jià)值的商品，這就使得貨架的空間使用效率更高、周轉(zhuǎn)更快，存貨搬運(yùn)成本更低。
而采用大批量采購(gòu)和去掉不必要的附屬品，使得在與供應(yīng)商的談判中處于優(yōu)勢(shì)地位，則是好事多的另一個(gè)省錢法寶。比如，好事多以前賣馬哈魚時(shí)，連魚皮、腹部、脂肪一共賣5.59美元/條，一周銷售額能達(dá)30萬(wàn)美元。后來(lái)好事多與供應(yīng)商合作，去掉了魚的皮、脂肪和刺，并大量采購(gòu)，使得單條魚的銷售價(jià)格降低。再后來(lái)，通過直接從產(chǎn)地的漁場(chǎng)采購(gòu)馬哈魚，好事多將價(jià)格降到4.79美元/條，使得銷售額激增至100多萬(wàn)美元。
好事多的其它節(jié)省來(lái)自于低的廣告預(yù)算和精簡(jiǎn)部門。在好事多中沒有公共關(guān)系人員，企業(yè)也不做廣告，年度報(bào)告中沒有任何照片，新聞稿經(jīng)常是寫著事實(shí)的一張紙。而在營(yíng)銷方面，則主要是采用口碑傳播和直復(fù)營(yíng)銷的方式。
另外，為了提高效率，避免不必要的浪費(fèi)，好事多非常重視高技術(shù)的使用。2003年，好事多引進(jìn)了“快速接收”的倉(cāng)庫(kù)智能系統(tǒng)，極大地提高了干貨接收和存貯速度，節(jié)約了大量的勞動(dòng)力。而為了節(jié)省開支和確保電腦處于最佳狀態(tài)，在好事多中使用的電腦上一切的附加配置都被取消了。
低成本運(yùn)營(yíng)使得好事多在低利潤(rùn)率的情況下保持了良好的財(cái)務(wù)回報(bào)，多年來(lái)的增長(zhǎng)率都保持在10%左右。
限制
在節(jié)省的大原則下，好事多對(duì)進(jìn)貨的選擇非常謹(jǐn)慎。
好事多的商品策略是求全不求多，它所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品包括了食品、家用耗材、服裝、保健品、寵物用品、電器、家具、運(yùn)動(dòng)器材，書籍等項(xiàng)目，但品種精簡(jiǎn)。它的原則是：同一時(shí)間只經(jīng)營(yíng)4000種商品，這相對(duì)于一般超市的4萬(wàn)種商品和沃爾瑪?shù)?2萬(wàn)種商品來(lái)說，實(shí)在是微不足道。而且，在這4000種商品中，顧客一般同一時(shí)間在一個(gè)賣場(chǎng)里也只能找到大約3000種——另外的1000種商品多為季節(jié)性產(chǎn)品或新品，數(shù)量總在不斷變化。
好事多希望通過這種策略明確地告訴消費(fèi)者：最好一看中就買下來(lái)，因?yàn)橄乱淮蝸?lái)就可能再找不到這種貨了。
不過，也有人認(rèn)為這種限制品種的做法會(huì)影響顧客的購(gòu)買，比如并不是所有顧客都喜歡大包裝的止痛劑。但好事多的原則是，如果要以求全來(lái)贏得低利潤(rùn)附加值的顧客和巨額的管理成本，那就寧愿選擇放棄，因?yàn)楦叩拇尕浿苻D(zhuǎn)率才是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)制勝的法寶，“有得必有失”。
而要維持高效的存貨周轉(zhuǎn)率，品種的選擇是重中之重。
好事多選擇的絕大部分產(chǎn)品都是知名品牌：質(zhì)量、信譽(yù)、售后服務(wù)都有所保障，同時(shí)也有一定的市場(chǎng)知名度，而且一般產(chǎn)品包裝都大于其它的零售店。這樣做的好處是：消費(fèi)者比較單價(jià)時(shí)，發(fā)現(xiàn)這里的商品單價(jià)是其它地方同樣商品單價(jià)的2/3或者更低，哪怕包裝大一點(diǎn)也會(huì)購(gòu)買；同時(shí)，大的銷售量又方便好事多同廠家在價(jià)格談判時(shí)，可以拿到更好的折扣以回饋消費(fèi)者。
在經(jīng)營(yíng)知名品牌的同時(shí)，好事多也會(huì)適當(dāng)而謹(jǐn)慎地引進(jìn)新品，同時(shí)推出自有品牌：Kirkland Signature。好事多的自有品牌并不是自己研發(fā)生產(chǎn)的，而是跟各領(lǐng)域的領(lǐng)頭企業(yè)合作，OEM生產(chǎn)，貼自己的標(biāo)牌。因?yàn)闆]有鋪貨費(fèi)用，所以同樣質(zhì)量的產(chǎn)品，價(jià)格比那些名牌產(chǎn)品要低很多。
在好事多，產(chǎn)品的陳列也嚴(yán)格秉承了高效的分類原則。事實(shí)上，幾乎所有的好事多店面都遵循著同樣的陳列規(guī)則，比如電視總是放在進(jìn)門的地方。
創(chuàng)新
與其他零售企業(yè)相比，好事多有很多不同點(diǎn)，但這并不意味著它不從它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里取經(jīng)：從“全食品公司”那里，好事多學(xué)到了不讓消費(fèi)者空手離開賣場(chǎng)；從“士多·雷諾德”公司那里學(xué)到了很多有關(guān)新鮮食品的存放和管理；從塔格特那里學(xué)到的是：不斷追求高標(biāo)準(zhǔn)，并樂此不疲。
學(xué)習(xí)使得好事多充滿了活力。賣場(chǎng)中設(shè)立新鮮食品烘焙服務(wù)、加油站、一小時(shí)感光實(shí)驗(yàn)室和藥店等想法，都是來(lái)自于管理層和員工的創(chuàng)意。另外，通過將金融、房產(chǎn)等引入到好事多的會(huì)員服務(wù)項(xiàng)目中來(lái)，提高會(huì)員的滿意度，也是好事多的重要?jiǎng)?chuàng)新之一。
另一個(gè)不得不提的創(chuàng)新是1998年好事多開通了自己的網(wǎng)上購(gòu)物網(wǎng)站“Costco.com”，并于2002年實(shí)現(xiàn)了贏利。購(gòu)物網(wǎng)站的開通加強(qiáng)了好事多銳意創(chuàng)新的形象，開辟了新的營(yíng)銷品渠道，并吸引了更多的消費(fèi)者到好事多零售店里去，可謂一舉三得。
服務(wù)
正是這些不斷完善自我和“讓顧客省五分是五分、省一毛是一毛”的原則，使好事多贏得了顧客們高度的忠誠(chéng)度，并愿意花費(fèi)高昂的會(huì)費(fèi)成為它的會(huì)員。事實(shí)上，好事多的會(huì)員重復(fù)申請(qǐng)率非常高，達(dá)到了84.5%。一般會(huì)員的重復(fù)申請(qǐng)率甚至達(dá)到了97%。
而為了使更多的會(huì)員向金卡會(huì)員發(fā)展，好事多采取了“物超所值”和“免費(fèi)試用”等策略。好事多的金卡會(huì)員享受了汽車、房屋保險(xiǎn)、抵押服務(wù)、房地產(chǎn)服務(wù)、長(zhǎng)途電話服務(wù)、賬單和表格印制、信用處理、健康保險(xiǎn)等很多項(xiàng)服務(wù)。當(dāng)一個(gè)一般會(huì)員想成為高級(jí)會(huì)員時(shí)，好事多可以讓他先試用服務(wù)一段時(shí)間，再做最后決定。
由于會(huì)費(fèi)是好事多與會(huì)員之間的一種承諾，為了使會(huì)員覺得物超所值，好事多總會(huì)賦予優(yōu)質(zhì)商品最好的價(jià)值，并顯示出一種近乎瘋狂的、忠于顧客的許諾。如，1.5美元一只熱狗加一瓶蘇打水的原則23年來(lái)都沒有變過。
好事多還非常注重與會(huì)員的關(guān)系，顧客的每一條抱怨和建議都記錄在案并及時(shí)解決，甚至還被用來(lái)指導(dǎo)銷售策略的制定。
團(tuán)隊(duì)制勝
必須承認(rèn)，好事多的成功與其良好的員工團(tuán)隊(duì)是分不開的，但好事多的員工也因?yàn)楹檬露喽诹闶蹣I(yè)中得到了很高的評(píng)價(jià)。
在外界看來(lái)，好事多支付了“零售業(yè)內(nèi)最高的小時(shí)工資，提供了最好的福利”，這會(huì)嚴(yán)重影響好事多的利潤(rùn)率，但是好事多認(rèn)為高工資能夠產(chǎn)生更高的生產(chǎn)率和更低的員工變更率。在好事多，通過90天的試用期之后，收銀員開始的小時(shí)工資是7.5美元，然后每3個(gè)月漲一次，3年后，這些收銀員的年薪將達(dá)到3萬(wàn)多美元，或者每小時(shí)工資近15美元。
通過這種方式，好事多贏得了業(yè)界最好的員工，變更率只有零售業(yè)平均水平（64%）的1/3，而且他們產(chǎn)生的效率比所有的對(duì)手都高。好事多的員工平均盈利為13647美元，而山姆會(huì)員店的員工盈利只有11039美元。
另外，好事多的管理風(fēng)格很靈活，很注意尊重員工和對(duì)員工授權(quán)。在工作過程中，員工還能得到很多的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，也有網(wǎng)上課程，可以自己注冊(cè)。另外，好事多的福利待遇和休假計(jì)劃也高于同行平均水平。辦公場(chǎng)地是按照其特有的風(fēng)格裝修的，寬敞明亮少裝飾，領(lǐng)導(dǎo)的辦公室永遠(yuǎn)開著門，歡迎員工前往商談匯報(bào)。
穩(wěn)健擴(kuò)張
對(duì)于好事多這樣以低利潤(rùn)取勝的企業(yè)而言，擴(kuò)張是必須的。
在2003年以前，好事多的投資目標(biāo)主要是開拓新的市場(chǎng)。2001年和2002年，其開的61家店中有72%開在以前未開辟過的市場(chǎng)里。但后來(lái)好事多發(fā)現(xiàn)自己已占據(jù)的市場(chǎng)也還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有飽和，因此2003年之后，好事多的投資更多地集中于已開辟的市場(chǎng)，以使之更加鞏固。
這種在已開辟的市場(chǎng)里開店的做法其實(shí)是一種充填戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略能使已開辟的市場(chǎng)內(nèi)的物流更加合理，并能通過改進(jìn)老店的一些不足獲得更高的顧客滿意度，但美國(guó)市場(chǎng)畢竟是有限的，要實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張，好事多必須開發(fā)國(guó)際市場(chǎng)。2003年底，好事多在美國(guó)外的6個(gè)市場(chǎng)開設(shè)了88家連鎖店。
之所以如此謹(jǐn)慎，是因?yàn)楹檬露嗖幌Ｍ赇佉淮涡凿侀_之后，管理力度跟不上，而事實(shí)也證明了這種策略是對(duì)的。在開發(fā)加拿大市場(chǎng)時(shí)，好事多最初派了一小部分美國(guó)骨干去進(jìn)行管理，但效果不甚理想，最后不得不花費(fèi)很長(zhǎng)的時(shí)間，在加拿大本土開發(fā)了一個(gè)極好的管理團(tuán)隊(duì)。
正是基于這種穩(wěn)健擴(kuò)張的理念，好事多在鞏固已取得的市場(chǎng)和保證新開的店的質(zhì)量上都做得很出色，很多新開的店在當(dāng)年就實(shí)現(xiàn)銷售額近億美元。
也許，未來(lái)好事多也會(huì)遇到一些成長(zhǎng)上的阻滯，但正如其CEO吉姆說的那樣，“即便像波音這樣偉大的公司也有沉浮，一家好公司必須做到重塑自我并持續(xù)成長(zhǎng)。我們希望好事多能勝任這個(gè)任務(wù)。”
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