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迪斯尼驗廠用人之道
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迪斯尼驗廠用人之道
迪斯尼曾一度被認作是一個雖然偉大但已經(jīng)失去光彩的企業(yè)，然而自從1984年邁克爾·艾斯納成為迪斯尼的CEO以后，公司的發(fā)展記錄已讓人另眼相看——連續(xù)14年20%的年成長率和每年18.5%的資產(chǎn)報酬率。發(fā)展的動力來源于迪斯尼獨特的用人之道，艾斯納以其管理實踐闡釋了公司領導人的4種角色：激發(fā)員工靈感、以身作則、隨時待命、注意提醒。
怎樣激發(fā)靈感
艾斯納在迪斯尼營造的，是一種叫“支持式?jīng)_突”（Supportive Conflict）的環(huán)境。在這樣一種環(huán)境下，員工間既需要互相合作支持，也允許適當?shù)哪Σ痢?br /> 迪斯尼公司有一個寬松閑散的環(huán)境。公司鼓勵所有員工都能自由表達意見，整個公司的氣氛非常輕松?！安辉O限的討論會產(chǎn)生好的點子，并且可以改進這些點子，”艾斯納說。在艾斯納看來，自由的氣氛就像奔流不惜的江河，靈感和創(chuàng)意會滾滾而來。
迪斯尼還有一個更加奇特的發(fā)揮員工創(chuàng)意的方法。在拍電影或電視節(jié)目之前，所有的參與人員，不管是老板還是普通人員，都要求在同一個房間中呆上10到12個小時，有時甚至是2天。“愈長愈好，愈折磨人愈好，”艾斯納說。大家在一起長時間地呆著，穿著同樣的衣服，吃著同樣的三明治，一開始是各執(zhí)己見，爭論不休，最初的幾個小時好像完全是在浪費。漸漸地，大家慢慢變得又餓又累，互相卸下了面具。上下級之間早已沒有了界限，誰也不想再固執(zhí)地讓別人接受自己的意見。在最后的半小時，真的就有創(chuàng)意出來了，這種創(chuàng)意又往往是最好也最能被大家接受的?！坝袝r候就必須累垮，讓精力消耗殆盡，原創(chuàng)性才會出來，”艾斯納解釋道。
靈感的催生并不都是如此之累。文武之道，貴在一張一弛，張固然能催發(fā)靈感，弛也能醞釀出意料之外的創(chuàng)意。艾斯納有時喜歡對他的手下說：“稍稍放慢腳步，也許更好?！狈怕_步有兩個好處，一是員工可以不必急著提出答案，有時間對問題進行再深思和再改進；一是能夠看清事實。許多創(chuàng)意的發(fā)明者在一段時間后，往往會發(fā)現(xiàn)自己原先對事物的看法并不徹底，放慢腳步，自然可以讓他們有更多的時間作徹底的認識。
以身作則，隨時待命
艾斯納經(jīng)常在公司領導中強調(diào)：“我們是什么樣的人和我們做什么樣的事，兩者一樣重要?！?br /> 公司領導的言行態(tài)度往往影響著普通員工的一舉一動，以身作則意味著公司領導要首先對公司懷抱熱情和忠誠，要首先有卓越的表現(xiàn)。
艾斯納還要求公司領導要時常和普通員工在一起，要學會讀出員工的身體語言，看清他們說話時的眼神，還要求所有的領導要用電子郵件與員工溝通?！半S時待命，”艾斯納說。
經(jīng)常提醒你的手下
在一個大公司里，有些好主意經(jīng)常因為稍有瑕疵、或因為組織的官僚習氣而無法實現(xiàn)，這時候，作為一個領導人，艾斯納會提醒手下的員工去完成工作?！坝袝r候，好主意、好員工需要的只是一個不停提醒的人，”艾斯納說。
盡管艾斯納不希望所有的事情都要經(jīng)過他的認同，但他還是要求自己和手下能經(jīng)常提醒別人完成一些重要的事情?！拔业膱F隊是一個超級提醒人，”艾斯納略帶自豪地說。
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